Este artigo foi originalmente escrito em espanhol. Seu navegador pode traduzi-lo automaticamente.
Implementar tecnologia não garante que uma organização transforme sua forma de trabalhar. Muitas vezes, o verdadeiro desafio está nas pessoas, em seus hábitos e na capacidade das equipes de incorporar novas práticas.
Daniel Barrientos compartilha sua visão sobre como abordar esses processos, envolver os diferentes níveis da organização e transformar a mudança em uma capacidade institucional.
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1. Costuma-se dizer que os projetos digitais fracassam pela cultura e não pela tecnologia. Quais são as resistências mais difíceis de identificar quando se implementa uma nova ferramenta?
A frase tem algo de verdade, embora também possa ser usada para justificar uma tecnologia mal construída. Se uma ferramenta não se adapta à forma como realmente se trabalha, a resistência é razoável.
Uma das resistências mais difíceis de identificar aparece quando as equipes sentem que a mudança pode afetar seu papel. Vivi isso em uma instituição de ensino no Chile, ao implementar a automatrícula. A solução funcionava, mas surgia uma pergunta que ninguém fazia abertamente: o que aconteceria com a equipe se o estudante pudesse realizar o processo sozinho?
Também aparecem sinais mais silenciosos: manter planilhas paralelas, usar uma ferramenta apenas para reportar ou deixar de usá-la semanas depois da implementação.
A resistência raramente se apresenta como tal. Muitas vezes aparece sob a frase “isso não funciona para o nosso caso”.
Se uma ferramenta não se adapta à forma como realmente se trabalha, a resistência é razoável.
2. Como envolver os gestores intermediários para que sejam promotores da mudança e não um freio?
O primeiro passo é deixar de considerá-los um freio. Os gestores intermediários precisam sustentar a operação cotidiana e, ao mesmo tempo, absorver o custo de uma mudança cujos benefícios só chegarão mais adiante.
Para envolvê-los, há três aspectos fundamentais: fazê-los participar desde o início, dar a eles ferramentas para acompanhar suas equipes e incorporar a mudança às suas metas.
Há também algo que costuma ser subestimado: a transformação se sustenta no dia a dia de cada equipe, e esse dia a dia depende em grande medida do chefe direto. Um ritual que o responsável convoca e utiliza para tomar decisões se mantém. Um que ele delega, desaparece.
3. A chegada da IA e da automação agêntica gera medo de perder o emprego ou a relevância. Como gerir essa incerteza?
Eu começaria por não prometer o que não se pode garantir. Dizer que ninguém perderá o emprego pode ser tranquilizador, mas muitas vezes não é verdade.
No entanto, há uma distinção importante: a automação acontece na tarefa, não no papel. Embora algumas atividades desapareçam, podem continuar existindo funções nas quais a contribuição humana é necessária.
Em uma equipe que acompanhamos, trabalhamos para identificar novas oportunidades dentro da organização, com alternativas de mobilidade e desenvolvimento de habilidades voltadas ao uso de IA. Assim, transformamos uma ameaça em uma pergunta compartilhada: onde podemos contribuir mais?
4. Como se mede o avanço de uma transformação cultural?
Há indicadores de resultado, como a eficiência, o NPS ou o clima organizacional, e outros de comportamento, que permitem antecipar esses resultados. Entre estes últimos, considero especialmente importante observar como o uso de uma ferramenta impacta a vida das pessoas.
Em uma instituição de ensino, por exemplo, o CRM que implementamos reduziu em 27 % a carga de trabalho dos colaboradores. Isso se traduziu em menos estresse, menos absenteísmo, maior retenção e melhor qualidade de vida.
Há também outros sinais: que desapareçam os sistemas paralelos, que as reuniões se apoiem em dados e que as equipes proponham melhorias por iniciativa própria.
Meu teste favorito é me perguntar o que acontece quando nós vamos embora. Se tudo se sustenta, houve uma mudança cultural. Se cai, houve apenas um projeto.
5. Qual a importância das pequenas vitórias para sustentar a motivação durante processos de transformação longos?
São fundamentais. Os processos longos exigem confiança antes de oferecer resultados, e essa confiança pode se esgotar. Por isso, as vitórias iniciais não servem apenas para levantar o ânimo: ajudam a construir credibilidade.
Para que funcionem, devem resolver problemas concretos de quem faz o trabalho, tornar-se visíveis em poucas semanas e ser reconhecidas pelas equipes que recebem o benefício.
Também é preciso evitar as vitórias de vitrine: aquelas que ficam bem em uma apresentação, mas não modificam o trabalho cotidiano. Elas desgastam porque transmitem que a transformação é uma questão de comunicação e não de trabalho.
6. Para encerrar, que mensagem você deixaria para quem hoje lidera uma transformação em sua organização?
Que deixe de pensar a gestão da mudança como algo reativo. A mudança não apenas se gerencia: também se prepara, se constrói e se integra.
Isso implica considerar a capacidade de mudar como uma competência instalada na organização, e não como uma rubrica de orçamento dentro de cada projeto. Quando essa capacidade existe, cada nova iniciativa encontra equipes com experiência e práticas que facilitam a adoção.
A mudança não apenas se gerencia: também se prepara, se constrói e se integra.
A tecnologia muda a cada poucos meses. A capacidade de absorvê-la é o que precisa ser construída.
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