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Em um cenário no qual a inteligência artificial e as novas tecnologias transformam rapidamente o ensino superior, planejar a longo prazo parece, à primeira vista, uma tarefa cada vez mais complexa. Para Leonardo Urrego, Chefe do Escritório de Planejamento da UNAD, o desafio não é antecipar cada mudança, mas construir instituições capazes de se adaptar a elas.
Sob essa perspectiva, o planejamento estratégico deixa de ser um documento estático para se tornar uma ferramenta viva, baseada em capacidades, aprendizagem permanente e decisões fundamentadas em evidências.
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Como se elabora um plano de desenvolvimento estratégico de 5 ou 10 anos em um contexto de mudanças tecnológicas aceleradas?
Planejar para 5 ou 10 anos não significa tentar adivinhar o futuro, mas construir uma arquitetura institucional capaz de se adaptar a ele.
Um plano de desenvolvimento estratégico não pode ser um documento rígido: deve ser uma bússola e um dispositivo dinâmico. Precisa definir propósitos de longo prazo e apostas missionais, mas também incorporar mecanismos de revisão, atualização e aprendizagem permanente.
Na UNAD, isso significa planejar por capacidades e não apenas por projetos: fortalecer a analítica, a inteligência artificial, a inovação pedagógica, a gestão financeira, o acompanhamento estudantil, a internacionalização e a governança digital.
Por isso, o plano estratégico deve ser flexível nos meios, mas firme no propósito.
A tecnologia pode mudar a cada seis meses, mas a missão permanece.
Que critérios as universidades deveriam usar para decidir em quais inovações vale a pena investir?
Diante da velocidade com que surgem novas tecnologias, é preciso evitar dois extremos: rejeitar a inovação por medo da mudança ou adotar qualquer tendência só porque está na moda.
Na UNAD, toda inovação deve ser avaliada a partir de critérios como sua contribuição para a missão institucional, seu impacto na experiência do estudante, sua sustentabilidade financeira, sua capacidade de integração com o ecossistema digital existente e suas implicações éticas, regulatórias e de proteção de dados.
A inteligência artificial generativa e a IA agêntica, por exemplo, não devem ser vistas apenas como ferramentas novas, mas como capacidades que podem apoiar processos acadêmicos, de planejamento, analítica, permanência e tomada de decisões.
A pergunta não deve ser “que tecnologia devemos adquirir?”, e sim “quais necessidades queremos resolver e que tecnologia nos ajuda a resolvê-las de forma sustentável, inovadora, ética e escalável?”. Essa diferença é fundamental para separar a inovação estratégica da moda tecnológica.
Como conseguir estruturas universitárias mais ágeis sem perder o rumo estratégico?
As universidades costumam ter estruturas normatizadas que nem sempre acompanham a velocidade do ambiente. O desafio está em fazer com que a norma não bloqueie a inovação e, ao mesmo tempo, manter uma direção estratégica clara.
A agilidade institucional se constrói quando a universidade combina governança com experimentação controlada. Não se trata de mudar toda a estrutura cada vez que surge uma tecnologia, mas de criar espaços onde seja possível pilotar, medir, aprender e escalar.
Na UNAD, isso implica trabalhar com pilotos estratégicos, mesas técnicas, painéis de acompanhamento, indicadores de impacto e decisões baseadas em evidências.
A chave é que a agilidade não signifique improviso. A universidade deve se mover rápido, mas com propósito. Deve inovar, mas com rastreabilidade. Deve experimentar, mas cuidando da qualidade acadêmica, da sustentabilidade financeira e da responsabilidade pública.
Como muda a gestão da incerteza tecnológica em uma universidade cujo ecossistema é principalmente digital?
Em uma instituição como a UNAD, onde boa parte da operação, da interação acadêmica e da experiência do estudante acontece em um ecossistema digital, a incerteza tecnológica não é uma questão periférica: é um tema central da gestão institucional.
A tecnologia é parte estrutural da experiência educacional e está diretamente conectada às características de suas populações. Por isso, sua gestão exige antecipação, investimento, governança e capacidade de resposta permanente.
A vantagem da UNAD é que seu modelo institucional já é construído sobre a flexibilidade, a mediação tecnológica, a cobertura territorial e o acompanhamento em ambientes digitais. Isso permite entender a tecnologia não como um acessório, mas como uma dimensão estratégica da qualidade acadêmica.
A IA agêntica pode se tornar um diferencial competitivo porque permite passar de plataformas que apenas armazenam informação para ecossistemas inteligentes que acompanham, alertam, recomendam e apoiam decisões.
Mas o princípio precisa ser claro: a tecnologia deve estar a serviço do estudante, do docente, da qualidade e da missão pública. Não o contrário.
Qual é a chave para construir uma estratégia universitária à prova de futuro?
Meu principal conselho aos líderes de planejamento de outras universidades da região seria este: não construam planos centrados unicamente em tecnologias; construam modelos de gestão centrados em capacidades e em um propósito claro.
As tecnologias mudam, são substituídas e evoluem. As capacidades institucionais permanecem e são o que permite se adaptar.
Uma universidade resiliente não é a que compra primeiro a última ferramenta, mas a que sabe aprender com suas próprias experiências, antecipar, priorizar, governar seus dados, cuidar de sua sustentabilidade e proteger sua missão acadêmica.
Uma estratégia à prova de futuro precisa ter cinco elementos: propósito claro, planejamento flexível, governança de dados, sustentabilidade financeira e inovação com sentido humano.
Uma universidade preparada para o futuro é aquela que transforma a incerteza em aprendizagem, a tecnologia em capacidade institucional e o planejamento em uma ferramenta viva para transformar projetos de vida que resultem em uma sociedade melhor.
O futuro não pode ser previsto por completo, mas pode — e deve — ser preparado.
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As reflexões de Leonardo Urrego apontam para uma ideia central: diante da velocidade da mudança tecnológica, a resposta das universidades não deveria ser tentar antecipar cada nova ferramenta, mas desenvolver a capacidade institucional de se adaptar.
Planejar em contextos de incerteza significa sustentar propósitos de longo prazo enquanto se revisam e transformam os caminhos para alcançá-los. Nesse equilíbrio entre estratégia, inovação e capacidade de adaptação pode estar uma das chaves para que as instituições de ensino superior continuem relevantes em um cenário de transformação permanente.
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