Transformación digital: ¿por qué la cultura define el éxito de un proyecto?

Implementar tecnología no garantiza que una organización transforme su manera de trabajar. Muchas veces, el verdadero desafío está en las personas, sus hábitos y la capacidad de los equipos para incorporar nuevas prácticas.

Daniel Barrientos comparte su mirada sobre cómo abordar estos procesos, involucrar a los distintos niveles de la organización y convertir el cambio en una capacidad institucional.

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1. Se suele decir que los proyectos digitales fallan por la cultura y no por la tecnología. ¿Cuáles son las resistencias más difíciles de identificar cuando se implementa una nueva herramienta?

La frase tiene algo de cierto, aunque también puede utilizarse para justificar una tecnología mal construida. Si una herramienta no se adapta a la forma en que realmente se trabaja, la resistencia es razonable.

Una de las resistencias más difíciles de identificar aparece cuando los equipos sienten que el cambio puede afectar su rol. Lo viví en una institución educativa en Chile, al implementar la automatrícula. La solución funcionaba, pero surgía una pregunta que nadie formulaba abiertamente: ¿qué pasaría con el equipo si el estudiante podía realizar el proceso por sí mismo?

También aparecen señales más silenciosas: mantener planillas paralelas, utilizar una herramienta solo para reportar o dejar de usarla semanas después de su implementación.

La resistencia pocas veces se presenta como tal. Muchas veces aparece bajo la frase «esto no funciona para nuestro caso».

Si una herramienta no se adapta a la forma en que realmente se trabaja, la resistencia es razonable.

2. ¿Cómo involucrar a los mandos medios para que sean promotores del cambio y no un freno?

Lo primero es dejar de considerarlos un freno. Los mandos medios deben sostener la operación cotidiana y, al mismo tiempo, absorber el costo de un cambio cuyos beneficios llegarán más adelante.

Para involucrarlos hay tres aspectos fundamentales: hacerlos participar desde el inicio, darles herramientas para acompañar a sus equipos e incorporar el cambio a sus objetivos.

También hay algo que suele subestimarse: la transformación se sostiene en el día a día de cada equipo, y ese día a día depende en gran medida del jefe directo. Un ritual que el responsable convoca y utiliza para tomar decisiones se mantiene. Uno que delega, desaparece.

3. La llegada de la IA y la automatización agéntica genera temor a la pérdida de empleo o relevancia. ¿Cómo gestionar esa incertidumbre?

Partiría por no prometer lo que no se puede garantizar. Decir que nadie perderá su trabajo puede resultar tranquilizador, pero muchas veces no es cierto.

Sin embargo, hay una distinción importante: la automatización ocurre en la tarea, no en el rol. Aunque algunas actividades desaparezcan, pueden seguir existiendo funciones en las que el aporte humano sea necesario.

En un equipo que acompañamos, trabajamos para identificar nuevas oportunidades dentro de la organización, con alternativas de movilidad y desarrollo de habilidades enfocadas en el uso de IA. Así, convertimos una amenaza en una pregunta compartida: ¿dónde podemos aportar más?

4. ¿Cómo se mide el avance de una transformación cultural?

Hay indicadores de resultado, como la eficiencia, el NPS o el clima laboral, y otros de comportamiento, que permiten anticipar esos resultados. Entre estos últimos, considero especialmente importante observar cómo el uso de una herramienta impacta en la vida de las personas.

En una institución educativa, por ejemplo, el CRM que implementamos redujo un 27 % la carga de trabajo de los colaboradores. Eso se tradujo en menos estrés, menos ausentismo, mayor retención y una mejor calidad de vida.

También hay otras señales: que desaparezcan los sistemas paralelos, que las reuniones se apoyen en datos y que los equipos propongan mejoras por iniciativa propia.

Mi prueba favorita es preguntarme qué sucede cuando nos vamos. Si todo se sostiene, hubo un cambio cultural. Si se cae, hubo solamente un proyecto.

5. ¿Qué importancia tienen las pequeñas victorias para sostener la motivación durante procesos de transformación largos?

Son fundamentales. Los procesos largos exigen confianza antes de ofrecer resultados, y esa confianza puede agotarse. Por eso, las victorias tempranas no sirven solamente para levantar el ánimo: ayudan a construir credibilidad.

Para que funcionen, deben resolver problemas concretos de quienes hacen el trabajo, hacerse visibles en pocas semanas y ser reconocidas por los equipos que reciben el beneficio.

También hay que evitar las victorias de vitrina: aquellas que lucen bien en una presentación, pero no modifican el trabajo cotidiano. Desgastan porque transmiten que la transformación es un tema de comunicación y no de trabajo.

6. Para cerrar, ¿qué mensaje le dejarías a quien hoy lidera una transformación en su organización?

Que deje de pensar la gestión del cambio como algo reactivo. El cambio no solo se gestiona: también se prepara, se construye y se integra.

Eso implica considerar la capacidad de cambiar como una competencia instalada en la organización, y no como una partida de presupuesto dentro de cada proyecto. Cuando esa capacidad existe, cada nueva iniciativa encuentra equipos con experiencia y prácticas que facilitan la adopción.

El cambio no solo se gestiona: también se prepara, se construye y se integra.

La tecnología cambia cada pocos meses. La capacidad de absorberla es lo que hay que construir.